6: Наставництво як освітній процес в компанії

Дизайн-менторство (00:01.582)
Привіт, ласкаво просимо до подкасту Design Mentoring. Тут ми говоримо про справжнє обличчя маскування, дизайн кар'єрного шляху, наставництво, а також нашу поведінку. Мене звуть Касія Щесна, я поведінковий дизайнер і засновник Design Mentoring. Запрошую вас дізнатися про історії людей, які роблять ставку на мужність та зміни через наставництво.

Дизайн-менторство (00:26.158)
Сьогодні у нас чергова зустріч з циклу «Менторство у вашій компанії», під час якої ми поговоримо про дуже цікаву тему, а саме процес програми менторства в Крузі. Я буду вести цю зустріч разом, звичайно, з Войтеком Лавничаком. Привіт, Войтка. Привіт. Хочу вітати та представити наших гостей. Марта Мацеєвська, керівник департаменту стратегічного розвитку бізнесу Привіт Марта. Привіт, привіт. Приємно бути тут з вами сьогодні.

Я радий. І Наталія Ящєвська, менеджер з розвитку бізнесу. Привіт Наталя. Доброго ранку. Привіт. Привіт. Я хочу зазначити, що це відкрита зустріч. Тому я також вітаю слухачів, які можуть задавати питання в чаті під час нашої розмови. І я так думаю про одне вступне слово. У нас багато тем, багато питань, тому я думаю, що ми повинні почати з нашого наставництва, про програму, про те, що відбувається навколо нас.

Для мене те, що я почула від Наталії, тому що ми мали коротку розмову з Наталією перед тим, як ми познайомилися, захоплює з двох причин. По-перше, ми рухатимемося в сфері послуг, тобто компаній, що надають послуги, тоді як досвід, про який будуть говорити наші гості і про який ми поговоримо, буде про виробництво. Тож це захоплює мене в першу чергу, тому що це стосується певного...

формули пересадки або пересадки, як ми називаємо це в середовищі проектування, деяких рішень з однієї області в іншу. По-друге, тематична область стосується ліно, так званого бережливого менеджменту, яке пов'язане з постійним вдосконаленням. Тому, по-друге, це мене захоплює. Якби Господь дозволив, я б просто почав з цього постійного вдосконалення, тому що...

Дозвольте мені лише нагадати вам, що у нас є спільний погляд на цю реальність. Суть LEAN полягає в постійному вдосконаленні, постійному розвитку співробітників, розробці систем, розробці різних рішень. Розкажіть, будь ласка, як цей LEAN співвідноситься з програмою менторства у вашій компанії, тобто як вийшло, що менторство з'явилося в сервісній компанії і це в контексті

Дизайн-менторство (02:50.446)
Можливо, ми повинні почати зі стратегії. Lean з'явився в першу чергу в стратегії компанії. Це була така відповідь на пошуки підвищення ефективності все більш якісних процесів. Як рости, як робити цей бізнес краще, як давати людям можливості теж. Після пошуку різних методів, різних рішень керівництво компанії прийшло до Lean і сказало...

Після пілота, сказав він, все. Ми почали худнути взагалі в вороні з Хошинканрі, тобто з управління цілями. І виявляється, що худий - це те, що є. А оскільки lean з'явиться в стратегії, природно, що філософія належним чином, адже це навіть не інструмент, а скоріше спосіб роботи, який її підтримує. І постійно...

Ми спробували різні інструменти, що підходить нашій організації, що не підходить, що може допомогти нам у даній конкретній діловій реальності, реагуючи на тут і зараз, на виклики, з якими стикаються люди. Так чи інакше, ми натрапили на концепцію команд, яку Наталя привела в організацію тут. Наталя, ти пам'ятаєш, як це було? Так, пам'ятаю. Пару років тому. Пам'ятаю, пам'ятаю. Дійсно, Войтек, концепція мала місце...

Натхнення від обробної промисловості, тому що до того, як я працював там у цьому секторі, я перейшов до послуг і побачив, що потреба в розвитку компетенцій однакова і спосіб розвитку компетенцій, можливо, буде однаково ефективним саме через формулу наставництва. І звідки взялася така потреба? Відсутність розвитку компетенцій Lean-Lean.

ми в якийсь момент усвідомлюємо, що навчання недостатньо, навчального залу недостатньо, тому що, до речі, тут з Мартою, як ми говорили в аудиторії перед сьогоднішньою зустріччю, ми також говорили про те, що у нас є така концепція, що є багато книг, які можна прочитати про Lean Management, але прочитавши цю книгу...

Дизайн-менторство (05:05.229)
Це не інструктор, це не, як ви сказали, Войтек, пересадка можлива після цього читання і я просто приходжу в компанію і реалізую її так, як описано, тому що потрібен досвід. І саме тут наставництво стане в нагоді, адже завдяки цьому ми можемо навчати індивідуально та поєднувати досвід наставника та розвивати досвід

менті, та людина, яка набуває мотузкових компетенцій, саме в цьому середовищі, тобто наставник з нашої організації, буде набагато ефективніше в цьому розвитку компетенцій, він пізнає це середовище і зможе не тільки передати знання, досвід і показати, як це робиться на практиці, але і розповість, як швидше дістатися до цього місця в нашій організації. Так ось звідки і прийшов цей.

Ця потреба, і тому ми вирішили, що мотузкова компетентність необхідна для її розвитку у формі наставництва, тому що ми не в змозі здобути мотузкову компетентність через навчання, читання читання або отримаємо знання, але це не буде повною компетенцією. Мені здається, що це найкращий час для нас бути разом на короткий час

Вони зосередилися на тому, як виглядає ця модель. Якби ви могли сказати кількома реченнями, як це організовано, тобто до яких рішень ви прийшли на початку, використовуючи модель, саму модель та саму концепцію філософії мотузки. Перш за все, ми починали з необхідності, тобто мотузка - це дуже широке поняття, тому...

важливо визначити, що потрібно в даній організації в реальності тут і зараз. Можна сказати, давайте реалізуємо це один за одним. У мудрих книгах сказано спочатку якісь п'ятірки, може бути якісь процеси, ось що, марно і однозначно того варте. Реальність бізнесу полягає в тому, що...

Дизайн-менторство (07:22.829)
Люди, так би мовити, думають від того, що їм зараз шкодить, шукають якісь рішення своїх конкретних бізнес-проблем, тому ми вирішили відповісти і на ці проблеми. Тож спочатку визначте потребу, яка сьогодні в бізнесі є найважливішою темою і де цих компетенцій, можливо, бракує, або, можливо, ви можете показати якийсь інший шлях саме з досвіду...

люди з іншої компанії, теж з іншої галузі, але які перетнули шлях Нілу, і ось Наталія, яка запропонувала таку концепцію наставництва. Оскільки ми запропонували цю ідентифікацію потреби, тут Наталія запропонувала командну модель для організації. Командна модель, тобто вилучення організації з різних силосів, з різних відділів.

окремі люди з певною компетентністю, з певними знаннями про процеси, дуже важливо те, що сказала Наталія, знання власної організації цих процесів, а також велике бажання вчитися новому, і ми об'єднали цих людей, таких груп в команди, які мали якийсь керівний мотив, тобто, наприклад, вирішення проблем.

Якщо я повернуся до команд через мить, давайте зупинимося на хвилині на цих потребах. Чи були це потреби клієнтів, підрядників, інших зацікавлених сторін? Чиї ці потреби були? Чи можете ви навести приклад такої необхідності? Можливо, я взагалі почну з контексту, тому що, можливо, не всі слухачі знають, власне, як ми говорили, сервісну компанію, а що ми робимо і з чого складаються ці послуги.

Крук - фінансова установа, вона працює в колекторській галузі, тому це тісна співпраця з клієнтом, стягнення заборгованості. Наша бізнес-модель полягає в тому, що ми підтримуємо боржників у погашенні цих боргів перед кредитором. Це процеси, які характеризуються багатоваріантністю.

Дизайн-менторство (09:41.101)
дуже-дуже великий. Я б не хотів сказати, що виробничі процеси простіші, тому що вони, сучасні технології, вони дуже просунуті, але в простішому сенсі я маю на увазі більш лінійні, тому що у нас є якась виробнича лінія, на якій, якщо простежити процес від А до Я, ви насправді його бачите, це дуже легко спостерігати. З іншого боку, що стосується сфери послуг, галузі стягнення заборгованості,

Який клієнт - інша справа. Звичайно, у нас є певні стандарти, ми також зобов'язані робити певні речі за законом, але ніколи не можна передбачити, з чим буде контактувати замовник і з чим також буде контактувати співробітник компанії. Тож тепер, щоб добре та ефективно обслуговувати клієнтів, виконувати ці процеси добре та ефективно, нам потрібно знайти якийсь ефективний спосіб спостерігати за ними та цими потребами...

Цей діагноз потреб був як з боку клієнта, тобто як ми контактуємо з клієнтом, що він бачить, як він контактує з нашою організацією, а й внутрішньо, це наші люди, як вони виконують якусь роботу, з чим вони сьогодні контактують. Як і будь-яка, ймовірно, велика організація, ми мали предмет таких потужних силосів, працюючи в якомусь відділі, в якомусь відділі, ви виконуєте свою роботу в міру своїх можливостей, але якщо цього не зробите,

ви не підходите до цього в процесі і трохи не зрозумієте, що відбувається далі з результатом роботи, яку ви виконали, хто її бере у вас, як проходить процес і як він нарешті досягає клієнта, ну дуже легко потрапити в таку пастку, якісь мікрооптимізації, але насправді штовхає проблеми далі кудись ще кудись, тому ці потреби однаково виявлялися внутрішньо.

де сьогодні ми бачимо вузькі місця в процесі, де у нас може не бути стабільних процесів, де щось може зайняти багато часу і т.д. І на основі саме такої розмови з організацією ми також спостерігаємо показники, тому що я сказав, що ми починали з гошин канрі, тобто з управління цілями і одночасно з управлінням цілями.

Дизайн-менторство (11:58.173)
вимірювання процесів, встановлення заходів для себе, але не лише заходів ефективності, фінансів, типу прибутку, типу ефекту, а й пошуку технологічних заходів, таких як ті, які розповідають нам, як щось робиться, як якісно, ефективно, ми почали виявляти потреби та точно, впроваджуючи різні концепції чи інструменти чи підходи до мотузки.

Ми відповідаємо на ці поточні потреби тут і зараз. І це дуже цікава тема, яку ми починаємо, тобто цю освітню формулу, тому що ми говоримо про процес, про вимірювання, точне показ напрямку чи встановлення цієї мети, і я навіть посилатимусь на нашу останню розмову, попередню в нашому циклі з Малгожатою Штетер щодо наставництва, де ця відповідальність лежить на наставника та враховуючи, як виглядає наставництво, що це стосунки та це підтримка.

а наставник тут не лектор, то мені цікаво, як виглядає ця навчальна формула управління цими знаннями, тому що ви можете здогадатися, що якщо, як ви представили Ліну, він був недостатньо зрозумілий або теоретично незрозумілий деякими людьми, то наставнику, можливо, довелося приділяти більше часу поясненню, цій освіті, і я хотів би запитати себе, як виглядає ця навчальна формула Так, з практичної точки зору з вами.

Ну, можливо, відповім. І все-таки, ніби плавно переходячи до цього питання, Касія, ніби я думаю, що одна з найважливіших порад, яку ви також можете намалювати тут, полягає в тому, що якщо ми розпочинаємо освітню програму саме під девізом наставництва, дуже важливо розуміти ці потреби бізнесу, тобто яких компетентностей ми хочемо навчити, які...

в кінцевому підсумку принести нам мету у вигляді компетентності, компетентності, зростання компетентності, це також дорівнює діловій цінності для організації, так? Тому що сьогодні ми поговоримо трохи пізніше, я думаю про вимірювання наставництва, і ми усвідомлюємо, що наставництво тоді буде ефективним та ефективним, якщо потреба в бізнесі, так? Тому ми розвиваємо ощадливу компетентність, але ми раніше визначили,

Дизайн-менторство (14:18.497)
Це ті навички, яких ми хочемо навчити. І як ми це робимо? Дійсно, для початку, коли ми зважилися на цей розвиток менторства, ми шукали людей, які вже мають певний рівень знань щодо цієї конкретної компетентності. Ці люди мали певний спектр компетенцій, вже досвідчені, тобто ці люди мали навички.

З іншого боку, нашою метою було спочатку калібрувати себе з цими людьми, тобто вирівняти цей рівень знань і досвіду. І в Лінні ми називаємо це створенням стандарту, тобто створення такого унікального, єдиного способу, найкращого способу передачі цих знань у вигляді колективної компетентності, тобто тут Марта згадувала раніше про вирішення проблем.

Отже, в першу чергу, ми зібрали людей, які вже могли знати концепцію так званого вирішення проблем, мали знання про це і з цими людьми в першу чергу намагалися розробити однорідний стандарт, тобто спосіб вирішення проблем, так, тобто спочатку створили певний стандарт.

про те, як це повинно виглядати, як ми хочемо навчити інших людей цьому вирішенню проблем, тобто в цій групі людей, які вже мали певний досвід. Тобто, якщо я правильно розумію, ви перевели або перевели поняття загалом у свою реальність та на свої потреби. Так. була така повна підгонка, ви потрапите до свого...

Та тому що я буду посилатися тільки на те, що Наталя говорила про ці книги раніше, що є чудові книги, якщо ми грамотні у вирішенні проблеми, є чудові книги і різні формати і інструкції для вирішення завдань десь доступні, але життя також показує, що одного разу входиш в ту чи іншу організацію, то часом її не цілком можна перевести.

Дизайн-менторство (16:33.477)
для цієї конкретної організації, для цих конкретних процесів, це не так просто. І тут важливий досвід людей, які вже десь знають цю концепцію, можливо, з досвіду, можливо, і з інших організацій, але цікаво калібрувати їх саме для того, щоб мати можливість якось описати ці найкращі враження.

індивідуальний метод навчання та передачі розвитку цієї компетентності на прикладах з нашої організації, щоб мати можливість пізніше виходити людям ширше, тому що я думаю, що більшість із вас стикається з цим, коли ви йдете на якесь навчання, і вчитель наводить приклад, який є очевидним і чудовим у навчанні, якийсь абстрактний, стандартний, а потім ви повертаєтесь до своєї організації і не дуже Ви можете перевести це на...

Ваші процеси, тому що вони виявляються набагато складнішими і тут цей досвід, ці приклади теж, що така група, ця оригінальна група, що працює за цим стандартом, здатна показати, використовувати якийсь стандарт, який говорить, що в нашій організації він буде працювати краще, люди зрозуміють його краще, це безцінно. Звичайно. Гаразд, це був фундамент. Це був фундамент, і на цьому фундаменті ви будували процеси.

Або структури? Одне і інше. Отже, в основному ми вже кілька разів згадували слово команда, тому, можливо, давайте почнемо з цього. Це захоплююче, я щойно збирався запитати, тому що ви єдиний третій випадок, де я асоціюю слово команда. Перша - рингова команда, друга - команда ПКП.

Ваша команда у вашій команді, здається, стосується чогось іншого. Більше під командою рингу. Команда на рингу, ніж ПКП. Давайте посадимо привітання ПКП, звичайно. Розкажіть трохи, адже ці команди, і концепція команд, і концепція центрів компетентності взагалі, були для мене двома захоплюючими концепціями. Розкажіть, будь ласка, як виглядала ця структура в цьому контексті, цей фундамент.

Дизайн-менторство (18:41.453)
Ми шукали спосіб ефективно розробити цей встановлений стандарт, тобто хотіли передати компетенції організації, тому була створена ідея команд, синонімом слова команда є саме центрами компетенції, які ми використовуємо.

тобто міждисциплінарні групи, як згадувала Марта, складаються з різних людей з організації. Це може бути HR-менеджер, це може бути процесний експерт з якоїсь конкретної галузі бізнесу, це бізнес-аналітик, це хтось з аналітики і ці люди, все група з десятка людей об'єднуються в так звану команду, тобто центр компетенції, завдання якого на першому місці.

кваліфікуватися в даній компетенції, тобто стати наставником, а потім почати розвивати людей поза цією командою, тобто з організації в цій конкретній компетенції. Отже, ми побудували своєрідну матричну структуру, я думаю, так, тому що це буде називатися матричною структурою, де команди є таким накладом на структуру організації.

що і ці команди працюють по всій організації, так, поділяючи знання горизонтально, щоб ми могли ефективніше відчувати менторів та менторів, які входять до тієї групи, яка впливає, чия команда має величезний вплив. Гаразд, одне, тому що, наскільки я знаю...

Польська реальність, наприклад, дуже часто буває так, що на рівні декларацій, які ми ладнаємо, ми формуємо крос-організаційні команди, і це проектні команди. І взагалі, і через місяць, коли мова йде про що, особливо це керівники відділів на рівні В-1, В-2, менеджери кажуть, дивіться, навіщо ви туди їдете або за що збираєтеся їхати, адже у вас є робота, ви збираєтеся зайнятися якоюсь співпрацею.

Дизайн-менторство (20:56.653)
Вони не з вашого відділу. Як це виглядало? Це надзвичайно важливий, важливий момент, це надзвичайно важливе питання, тому що, звичайно, ми не якась організація, я маю на увазі, що ми унікальні, але у нас подібні проблеми, як і всі інші, тобто не всі теми, здається, захоплюють те саме, і це очевидно, тому що робота, яку ви маєте і ваш керівник дає вам, завжди більш нагальна та важлива, ніж команда.

клуб, деякі компетенції, які ви там будете розвивати. І тут ми повертаємось до слова потреба. Чому це прийшло і пішло разом з нами, тому що ми розганяємо більше команд, ніби є багато ідей, тому що ми вразили потребу, потрібну потребу. Тут Наталя розповіла про цю командну проблему вирішення. Ця компетенція була дуже і дуже бажаною серед усіх загалом, і керівників, і співробітників в тому числі.

І це, думаю, ключ до успіху, тобто люди, які приєднуються до цієї команди, яка є не формальною структурою, а саме таким міжвідомчим клубом фанатів компетенції, після деяких, одного конкретного я б сказав, вони зрозуміли, що по-перше мені це потрібно, по-друге, там у мене є можливість обмінюватися знаннями і досвідом з людьми з інших сфер, які...

Що також приносить мені цінність, тому що ми дуже добре будуємо синергію, тому що виявляється, що хоча у нас різні напрямки бізнесу, деякі проблеми однакові, але, наприклад, ідеї рішень трохи відрізняються. Хтось вже щось пробував, я теж можу черпати у інших. Це те, що Наталія також сказала про людей загалом з різними іншими взаємодоповнюючими компетенціями. Якщо в таку команду входить статистичний аналітик, бізнес-аналітик, ІТ-персона, людина з HR,

це задана проблема, задану тему ви можете кусати з різних сторін і отримати відповіді на різні питання там відразу. Думаю, що також варто підкреслити цей колектив поза стандартом викладання даної компетентності, тобто як це робити для того, щоб навчити людину, наприклад, методу вирішення проблем, який строго визначений.

Дизайн-менторство (23:14.381)
саме вона працює не на теоретичних прикладах, а на практичних прикладах. Я маю на увазі, хтось придумує конкретну проблему і каже: я хочу вивчити цю компетентність в цей час. Тож у перевагах для менеджера теж, чому він повинен відправляти туди з цим працівником, щоб сказати, я дам вам там 30-40% часу для участі в цій команді, тобто спочатку у нього буде людина, яка має компетентність розроблену та виміряну, тому що, як сказала Наталія...

Ми можемо вказати, на якому рівні ця компетенція, вона все одно матиме вирішену проблему, як ніби причина була знайдена і винайдена і доведена до кінця рішення, тому переваг багато. Тут Марта, це буде на користь, ця вигода, ця перевага з точки зору часу, але якщо люди, які вступають, настане день, коли ми цього не хочемо, ми хочемо виконувати свої завдання, які у нас є у списку, так...

Як би там не було, хто або що мотивує цю людину вступати у весь цей процес, це все, я не хочу сказати плутанину, а іншу течію, коли у нього є так факто свої власні справи у своєму списку і не зовсім. Я відчуваю себе добре в цей конкретний день, і ви знаєте, це процес. Хто за це платить, ми знаємо, але яка мотивація у нього є. Чому ці люди хочуть це зробити?

Це захоплююче. Чому ви хочете це зробити? Це дуже гарне питання. Я абсолютно згоден з Мартою, що потреба надзвичайно важлива. У нашій організації це відправна точка. Сподіваюся, і в багатьох інших організаціях. Як ніби структура команд - це неформальна група, тобто кожна команда, як згадує Марта, є неформальною групою, але спосіб...

реалізація цієї командної програми, тобто розробка менторства, оформляється і у нас є певний стандарт формування команди, стандарт керівництва командою, формується на такому етапі вдосконалення цього стандарту і кожна команда має керівника, який відповідає за реалізацію певного порядку денного, тобто розвиток конкретних людей,

Дизайн-менторство (25:34.649)
спочатку команда, потім поза організацією, а над кожним лідером є спонсор. Тому я думаю, що спонсор - це також своєрідна функція, яка дуже добре працює для нас, і тут, мабуть, у командній програмі, як хтось каже.

Якщо ви хочете отримати хороший проект, знайдіть хорошого спонсора. Це статистика, сер, коли справа доходить до ефективності проекту, як у вас є хороший спонсор. І коли ми заглиблюємося в організацію, тобто так зване планування року, цілі, чи це також включено на цей рівень, де ми відзначили, що ми перебуваємо в цьому наставництві чи в цих центрах компетенції, як це виглядає на цьому рівні, де ми хочемо це показати саме в цьому річному балі.

Тобто ми розвиваємо ті компетенції, які мають вирішальне значення для організації, тому ця командна програма є одним із тих стратегічних напрямків, де ми бачимо це з вершини організації. Тут Наталя згадувала спонсора. Варто додати, що цим основним спонсором є генеральний директор компанії, який дуже підтримує команду, а також приходить до...

так звані урочистості, адже після кожного завершеного процесу наставництва ми даруємо сертифікат, є таке міні торжество, де є можливість розповісти один одному, як виглядав інший і менеджери, топ-менеджери просто беруть в ньому участь, ніби вони теж дуже активно підтримують. Ну а в такій обстановці варто показати міру цього. І це важливо, але також ці пріоритети, правда? Я маю на увазі...

всі справи, що вирішуються командами, і як люди вивчають цю компетентність, вони навчаються на практичних прикладах і на цих практичних прикладах вони не так, ніби на боці організації, лише це головні пріоритети, що стосуються, наприклад, проблеми вирішення, це не якась проблема десь там, яка нікому не важлива, лише для менеджерів це як один із ключових, наприклад, це стосується ключового процесу чи...

Дизайн-менторство (27:46.029)
ключові пріоритети, тому просто кожного цікавить, як це відбувається і коли планується, чи живий річний чи навіть такий оперативний течік своєї діяльності, який цікавить. Я повинен трохи запитати цього спонсора про цього спонсора, тому що у нас є спонсор, у нас є команди, я пов'язую це зі спортом. Спонсор, як я чув, не йогуртова компанія.

будь то алкоголь або будь-які інші продукти. Але механізм спонсорства полягає в тому, що у кого-то є кошти, хтось перераховує ці кошти і пізніше, як правило, враховує ці кошти. Це те, як він обчислює, як ви це вимірюєте, тому що оскільки ви даруєте один одному призи, а є обійми, квіти та подібні речі, він з іншого боку, як я чув, також впевнений...

певна філософія вимірювання всього цього. Розкажіть трохи про цю філософію, як ви підходите до показу результатів, впливу наставництва на цифри чи якимось іншим чином? Кожна команда має певну мету. Мета кожної команди - розвивати, розвивати компетенції.

в конкретній категорії, для якої призначена команда. Отже, розвиток компетенції, але що це означає? Тому що компетентність - це знання, навички та ставлення. Наша мета, мета кожної команди - розвивати компетенції на такому рівні, щоб людина після процесу наставництва була самостійною. Так, так що ми хочемо двох...

Наталя 2 Март створюють 4 таких додаткових людей. І тоді ми хочемо, щоб ці люди навчили ще 4, і так само і ця передача організації. Пльовування. Я не хочу говорити про трансінфекцію, правда, тому що ми все ще перебуваємо в постпандемічному періоді, тому...

Дизайн-менторство (30:00.781)
Так що будь ласка, хоча іноді таке порівняння напрошується саме собою. То як ми це виміряємо? Перш за все, починаючи з мети, оскільки мета - розвивати ці компетенції, то в першу чергу вимірюємо, скільки таких людей незалежні у застосуванні даної компетенції в нашій організації. І це один з основних лічильників, так? Крім бізнес-аспектів, як згадувала Марта, вирішення проблем, тобто, наприклад

вимірюючи, скільки з цих проблем було вирішено, це також той аспект кількості людей, які завершили даний процес наставництва, і це однозначно в тому, що ця людина незалежна у застосуванні цієї компетентності на практиці, тобто, що наставник цієї людини більше не повинен проходити нагляд, оскільки ця людина підтверджує саме те, що згадувала Марта

свідоцтво про те, що тут Наталя отримала цей досвід і тепер може використовувати цю компетентність самостійно на практиці. Компетентність також розділена на фрагменти, тобто ми також можемо сказати, що означає, що ви наставник. У нас є компетентність за шкалою від 0 до 4, де 0 означає, що ви зелений першокурсник, ви нічого не знаєте про компетентність.

Десь там єдиний такий базовий, тобто навчання, і трохи усвідомлення, а може бути, якась перша зустріч. Другий рівень - участь, наприклад, в конкретних майстер-класах, на конкретному випадку, участь в якості учасника, можливо, виконання фрагментів завдань трохи самостійно, але це все-таки неповна компетенція. Рівень 3 зараз я...

Як самостійна людина, я можу завершити процес вирішення проблем для себе. Існують конкретні етапи, тому що це десяток кроків також дуже специфічні. Я буду дотримуватися цього прикладу, тому що найпростіший приклад буде навести. І четвертий рівень полягає не тільки в тому, що я незалежний і можу зробити все для себе, також керувати групою в такому процесі, але і можу навчити іншу людину.

Дизайн-менторство (32:24.429)
А ще вимірюється, скільки таких майстер-класів вам доведеться пройти, що потрібно показати, щоб наставник також оцінював це під час такого майстер-класу. Зрештою, це підтвердження. Звичайно, не кожна людина в організації повинна бути на цьому четвертому, найвищому рівні, адже варто також додати, що тут Наталя як опікун, особливо концепції колективу в цілому, але особливо цього колективу конкретного вирішення проблем,

які ми використовуємо як приклад. Наталя укладає з менеджерами таку кількість людей, тобто вона приходить до менеджерів і розповідає, скільки людей у вашому відділі ви хотіли б, щоб вони розвинули цю компетентність і на якому рівні, тому що може комусь достатньо базового, а комусь ми хочемо стати наставником. Я запитаю вас про одне, тому що наш час невблаганний. Я переплітаю питання Павла, тому що оскільки ми знаємо, які компетенції

Щоб розвиватися так, як це виглядає, ми хотіли б запитати, Павел дякую вам за це питання, наскільки багато цих груп, в яких ви працюєте. Це певна константа, чи у вас є якийсь діапазон, який переходить від, до того, як він виглядає з точки зору достатку?

Сама команда настільки ефективна, що ефективна, від 15 до 30 людей залежить від того, яка це компетенція, адже керувати більшою групою просто складніше, і це ядро команди, так? З іншого боку, ці люди теж можуть обертатися, тобто приїжджають, ніби хтось вже, наприклад, дякую і каже, добре, я вже закінчую роботу з командою як її.

учасник, співробітник, я збираюся розвивати цю компетентність далі, але приєднаюся, наприклад, до нової людини, але те, що все ще прив'язано до колективу, це спільнота, тобто люди, які найбільше, найближче зацікавлені, вони найшвидше виграють від продуктів, результатів роботи такого колективу.

Дизайн-менторство (34:27.565)
Але ядро самого колективу, тобто ті люди, які працюють за стандартами, які працюють над розробкою заходів, які працюють над розвитком процесу та вдосконаленням цього процесу наставництва, тобто між 15 -30 чоловік в залежності від компетентності, за предметом. Тепер я запитаю ще одну річ, маючи в потилиці польську реальність, з якою я стикаюся щодня і яка, як я знаю, звучить фантастично.

І це було б фантастично, може бути і фантастично, якби спонсор не практикував, не мав спокуси практикувати мікроменеджмент, впроваджувати своє бачення, різні концепції, повороти, зміни. Чи має спонсор, або який спонсор, якийсь вплив, якщо такий є, на структуру, на операцію, на бачення роботи цієї конкретної команди?

Думаю, ми повинні поклонитися спонсорам, Наталі, тому що у нас справді є чудові спонсори, які дають багато волі, в тому сенсі, що вони кажуть так, я окреслюю напрямок, я розповідаю, які компетенції важливі для мене, і ніби вони підтримують у реалізації цієї мети, вони також просять результатів, тому що це саме по собі підтримує і мотивує, якщо хтось є...

цікавиться просто результатами роботи. Однак, як ми збираємось це зробити, тут є багато свободи, тому що ми починаємо з припущення, що, ну, саме тому у нас є експерти в організації, щоб визначити це, а не згадане мікроуправління. Це такий неаутсайдер. Я чув, що він такий свіжий, він новий. Так, це ініціатива знизу вгору, але ніби з двох сторін. Це як,

створення алмазу, так? З двох сторін ви повинні зробити цей акцент, щоб цей алмаз нарешті сформував його належним чином, так що ніби те, що йде зверху, це, безумовно, ця потреба бізнесу, і що ми дійсно розвиваємо компетенції так, ніби ми каскадували в організацію та переглядаємо її.

Дизайн-менторство (36:49.273)
хоча б щомісяця, кожні два місяці, розвиток цього, передача цих знань. Скільки з них у нас вже є незалежні експерти в окремих відділах, а низова ініціатива настільки сильна, що ця мотивація сильніша, тому що коли люди самі хочуть, це робить цю мотивацію більш тривалою. Ви згадали спонсора, але я хочу лише підкреслити, що у команд є один головний спонсор.

тому що це загальнокорпоративна програма, але у них також є ключові зацікавлені сторони, які є частиною тих людей, з якими ми ділимося результатами та говоримо про можливі коригування. Тобто, наприклад, начальники або керівники відділів окремих осередків. Так.

Так, цей один спонсор знаходиться на рівні генерального директора, тому що це наша стратегічна ініціатива, і це важливо для нас. Навпаки, стейкхолдерами є, як правило, топ-менеджери, керівники бізнес-напрямків, керівники відділів. І ось також питання Павла про ці різні бачення, тому що, звичайно, це також може статися. Тому, плануючи таку програму, дуже важливо, щоб...

ніби домовитися про один напрямок з цією коаліцією спонсорів. Тобто, якщо ми погодимося з конкретною потребою, яку ми збираємось розвивати, яка має вирішальне значення для організації, що вона нам дає, яку вигоду вона нам передає, то ми мінімізуємо цей ризик окремих бачення. Це просто не реалізується згодом, тому це схвалення на рівні спонсорів щодо того, що ми розвиваємо та в якому напрямку є актуальним і на самому початку.

Щоб ця програма працювала, ви знаєте, повинні бути наставники, які передають ці знання, але ви також можете побачити ефект цієї роботи, і ми знаємо, що це компетентні люди в потрібному місці. І я думаю, що вийшло трохи з нашої розмови, як ви обираєте наставників і ці чотири рівні, але чи може будь-яка людина, коли вона йде цим шляхом або перебуває на четвертому рівні, стати наставником? Дозвольте мені перейти до питання Юстини.

Дизайн-менторство (38:59.417)
як ви знаєте чи знаєте ви, що наставник має достатню компетентність для обміну знаннями та просування належної практики в компанії. Ну, тому що, можливо, знайдуться такі люди, які просто захочуть. З назви. Найкращий варіант - це коли вони хочуть і можуть, тому я думаю, що найважливіше - це те, що вони хочуть, тому, коли я думаю про наших наставників, яких ми вже маємо в Рейвені, це люди, які точно хочуть.

Не у всіх людей відразу з'явилася така схильність до навчання, але у них був певний досвід проведення тренінгів, тренінгів і ми просто разом в цій групі створили такий однорідний спосіб навчання саме з цієї компетенції. HR також підтримує нас тут, я також тепло вітаю HR.

від нашої організації, яка провела нам тренінг Train the Trainers. Це курс, на якому я настійно рекомендую таку підтримку від наставників, людей, які думають стати наставниками зрештою. Така доставка, такі пігулки знань з того, як навчити дорослих, тобто колбовий цикл, як реалізувати на практиці.

Тож мендоси, які хочуть, а ще не можуть, ми можемо це впоратися. Ми можемо цим керувати. Можливо, варто також додати, тому що може бути цікаво, що про те, чому саме такі міжвідомчі команди і чому цей шлях прижилися. Ми дуже велика організація, у нас багато людей на борту і слухаємо, це так, що в компанії завжди буде хтось...

це те, що він може зробити на експертному рівні, можливо, він цього не робить сьогодні на робочому місці, але у нього є ці знання десь там з інших областей, вони використовують їх десь ще, про це ніхто не знає, ця людина захоплена заданою темою і потрібно зловити таку людину і почати її поширювати. Саме ця синергія також дає можливість людям скористатися своєю схильністю, компетентністю, талантами та поширювати їх в організації, адже у великих компаніях

Дизайн-менторство (41:19.323)
Працюючи кілька сотень, кілька тисяч чоловік, немає можливості, що всередині не буде когось, хто вже здатний на щось на дуже високому рівні. І тепер досить з'єднати цих людей разом, адже так само, як Наталя говорила про цю постановку стандартів, спочатку тими первинними наставниками, які спочатку зустрічаються і калібрують, а потім виходять в організацію, так само справа в тому, що хтось супер технічно в якійсь компетенції, але наприклад

Він трохи гірше справляється з проведенням групових зборів, а хтось, наприклад, чудово вміє полегшувати семінар і доводити групу до мети, але йому не вистачає цих технічних змістовних компетенцій, де, наприклад, він в якийсь момент губиться і не знає, як з цього вийти. А калібрувавши таких людей з собою, можна доповнити ці компетенції, а потім вони можуть продовжувати і...

і скажімо, це один із наших загальних найкращих способів навчити інших. Тож варто шукати, якщо ви працюєте у великих компаніях, варто заглянути всередину організації, адже напевно є хтось із компетенцією, яку ви шукаєте. А якщо ні, якщо це абсолютно нова тема, то завжди можна зібрати групу тих охочих ентузіастів спочатку, придбати ці знання ззовні, можливо, потім у зовнішнього наставника.

запрошують один до одного, а потім роблять те ж саме, тобто висівають десь це насіння, а потім вирощують його. Час, на жаль, переслідує нас невпинно. Коли я слухаю вас, я вже думаю про те, як запросити вас до наступної частини цього та продовжити розмову. Але, на жаль, доведеться закінчити. Тільки одна річ, кажучи про час, - це ще одне питання, яке ми отримали від Павла, тому що...

Ми говоримо, ця модель виглядає дуже просунуто, виглядає все дуже добре продумано і дуже влаштовано. Ну, я думаю, це не так, що цей проект розпочався минулого тижня, а сьогодні це хула. Це, мабуть, зайняло у вас деякий час. Скажіть, будь ласка, скільки, будь то місяці чи роки, якщо компанія збирається на щось подібне, якщо вона повинна подумати про перспективу, скажімо, це компанія вашого розміру.

Дизайн-менторство (43:41.333)
2020 лютого, тобто безпосередньо перед пандемією, так, в березні сталася пандемія, тоді ми запустили перші дві команди. І сьогодні у нас є ще кілька команд, також у планах ми збираємось запустити більше. І нарешті, ця програма більш-менш закриється в таких шести, восьми командах, швидше за все.

Цей вимір часу дуже важливий, тому що досить часто люди запитують, скільки часу займає наставництво. Ну, це залежить від особистості, адже наставництво присвячене окремій людині, але статистично, як людина, яка хоче вчитися, набувати компетенцій, вже щось знає, то принаймні 3 місяці для цієї однієї людини цей наставник повинен усвідомлювати, що нам потрібно пожертвувати.

Отже, процес цього розвитку тривалий, при цьому дуже ефективний. Зрештою, виходить, що другий, який ми обіграємо в процесі наставництва, набагато ефективніше в самому кінці, адже ця людина може реально використовувати цю компетентність на практиці. Якщо ви запитаєте про кілька таких часових розмірів, ну це точно...

Лютий 2020 року став офіційним стартом цієї програми. Розвиток цієї компетентності займає близько 3 місяців, якщо хтось вже вміє, але іноді, якщо хтось знаходиться на такому дуже базовому рівні, на розвиток цієї компетенції потрібен навіть рік. Ну, як згадувала Марта, десяток людей на кілька сотень, кілька десятків людей, вибачте, в команді, зачіпає кілька сотень.

Люди з організації, правда? З однієї команди, як я недавно перевірив тут, зовсім недавно на виступі конференції відпливло шістнадцять чоловік до двохсот п'ятдесяти чоловік з організації. Ось ефект масштабу після цих трьох років. Прекрасний результат.

Дизайн-менторство (45:54.155)
Однак час обов'язково потрібно вкладати, адже Наталя говорила про індивідуальну компетентність, що це від 3 місяців до року, в залежності від цього, але саму програму, прислухайтеся, адже це теж так, щоб вона не вийшла з вакууму. Перш ніж ми запустили цю програму, це також було основою цієї програми, знадобився деякий час, щоб люди дізналися. Перші дві команди, одну ми закрили, тому що виявилося, що потреба не задоволена, друга вдалася.

Але знадобилося близько року, півтора року, перш ніж ці стандарти, здавалося, сформувалися. Однак наступна команда, яку ми відкрили, була вже три місяці тому. Так дуже швидко з того моменту, як вони злетіли, і вони вже були готові доставити якусь цінність. Але слухаючи вас, я думаю, що воно того варте. Варто того, воно того варте. Вкладайте свій час на початку. Ми не будемо радувати, що це коротко. Я б підкреслював це двічі. Це інвестиція.

Так, це інвестиція, і вона дійсно відчуває. Перефразовуючи класику, це не тільки того варте, але, ймовірно, навіть окупається. Так, точно. Бачачи і чуючи це число, і я думаю, що те, що я також отримую з цієї розмови для себе, - це те, яку цінність ми маємо посеред компанії і яку цінність мають люди, які ми маємо всередині, і якими знаннями та енергією вони також можуть поділитися між собою. І це схрещування людей - це не просто...

Спільне використання - це просто підключення. Ви повинні підходити до нього з розумом. Я помітив одну річ. Наостанок поділюся одним, адже буквально в середу, тобто перед ним у вільній війні, я надсилаю електронний лист в раду управління і керівникам нашої компанії про один КСУС, іншу команду, яка займається аналітичною роботою, тобто доставляю, ми хочемо аналітичної компетентності не тільки у фахівців, а в кожній людині в бізнесі.

А десь там менеджери думали, ну, ніби там розробити якусь конкретну річ, після чого командні люди зробили такий кейс, звичайно, подробиць розповісти не можу, тому що це як внутрішнє ноу-хау, але зробили такий кейс, аналітичний і навіть за допомогою додаткового інструменту, що добре випадають тапочки з взуття, тому що щойно зібрано п'ять людей на певну тему, кожен з різною компетенцією і створений

Дизайн-менторство (48:18.443)
Настільки чудовий звіт, що ніхто не очікував, що це буде так. І виявилося, що люди можуть, їм потрібно лише трохи місця, щоб створити такі рішення самостійно. Це теж було дивовижно. Тож це дійсно окупається ці інвестиції, також у діловому плані. Те, що нашу розмову, якою ми теж скоро поділимося, також будуть слухати менеджери, щоб ці тапочки насправді потрапляли не тільки у вашу компанію, а й в інші.

І він побачив, що ті люди, які бачили організації, що ви можете це зробити, що ви можете зв'язати людей, але також виміряти це в першу чергу і робити це своєю головою, тому я дуже щасливий. Так, Повідомлення менеджерам, дайте людям час, простір, можливості та напрямки, і ви насправді не очікуєте, якими будуть результати. Це просто дивовижно, і це неможливо спланувати.

І ось давайте поставимо крапку після цього речення, але нехай ця крапка стане початковим мисленням людей, які її слухають. Тож велике спасибі за цю розмову. Я багато витягую для себе. Я думаю, що Войтек, що ви теж, але так роблять і люди, які слухають нашу розмову. Тож дякую Марта, дякую Наталі за те, що поділилася цим не знаю чи секретними знаннями, але дуже цінними, що, сподіваюся, буде корисним.

і цінні для окремих людей. Дякую і я дякую Наталі, яка така боєць, яка переконала нас у цих командних концепціях, і тут вона постукала, постукала в різні двері, і результати дивовижні. І я дякую всім ентузіастам цієї ідеї, тому що завдяки цьому ми можемо це зробити. Вітаю. Дякую. Привіт. Привіт.

‍