25: Компетенції сучасного лідера

Кася Щесна (00:05)
Привіт, доброго ранку, ласкаво просимо до наступного епізоду Design Mentoring. Ми запускаємо, запускаємо, запускаємо ще одну серію тем, пов'язаних з лідерством. Аня Пьосик сьогодні знову зі мною. Привіт Аня. Тренер, тренер, консультант, підтримує лідерів у розвитку, компетентності, а також зміцненні їх ролі. І саме про це ми хотіли б сьогодні поговорити, почати дискусії.

Анна Пьосик (00:20)
Привіт, Касія.

Кася Щесна (00:34)
також запрошуємо вас на це, тому нам дуже цікаво, яка ваша думка, оцінка, спостереження щодо лідерства, адже у нас також багато знаків питання, тому ми хочемо трактувати цю розмову як наші спостереження у співпраці, під час попереднього перегляду команд, лідерів, але також таке проникливе спостереження за ринком.

Тому що разом з Анією тут, ще до запуску цього запису, ми знаємо, як важливо підняти цю тему, щоб знову почати говорити про цю роль лідера, про яку ми говорили в першому епізоді, який я закликаю вас послухати, і сьогодні ми хотіли б зосередитися на компетенціях.

Анна Пьосик (01:19)
Так, сьогодні щодо компетенцій така наша, скажімо, суб'єктивна перспектива компетенцій, але, як ви говорили, в результаті спостережень, багатьох розмов, з проектів, з тих семінарів чи форм розвитку з лідерами, з яких ми можемо пізнати перспективу лідера.

Кася Щесна (01:40)
Я думаю, що також важливо, це те, що ми також стикаємося з певною теорією з різних книг, подкастів, дискусій, але з тим, що насправді відбувається зсередини. Відомо, що ми не будемо ділитися найкращими смаками тут від колаборацій, але тим не менш хочемо запустити лише деякі роздуми, але і щоб ви поділилися своїми спостереженнями. І саме так, Аня, для початку...

з нашого першого питання, що стосується цих компетенцій. Що ви бачите як такі ключові компетенції для лідерів сьогодні?

Анна Пьосик (02:17)
Отже, почнемо з фундаментів. Так, ми будуємо. це те, що я буду посилатися на свої спостереження, або на свій досвід, і я скажу так, я бачу такий перехід акценту від жорстких компетенцій до м'яких компетенцій, що, звичайно, не означає, що жорсткі компетенції раптом втрачають свою актуальність, тому що я думаю, що...

Кася Щесна (02:20)
Так, так ми будуємо.

Анна Пьосик (02:43)
Коли справа доходить до такого емоційного інтелекту, тобто технологічного інтелекту теж, або цифрового інтелекту, він завжди буде з нами. З іншого боку, ця сторона м'яких компетенцій, безумовно, буде сильніше виділятися тут. Що ж, почнемо з того, які компетенції сьогодні має керівник і які є ключовими. Я думаю, що, ймовірно, існує набір компетенцій, які віднесені цій ролі. Я б сказав, це, наприклад, ефективність...

Кася Щесна (03:09)
Мхм.

Анна Пьосик (03:11)
у прийнятті рішень, бізнесі, продукті, командних рішеннях, а отже, у вирішенні проблем, або такому стратегічному мисленні, я кажу з'єднувати крапки, тобто бачити ширший контекст, який призводить до прийняття рішень, до делегування завдань. Ну, вся сторона пов'язана з тімбілдінгом, побудовою співпраці, але також таким інноваційним та ефективним підходом, коли мова йде про командну роботу.

Ось що таке Касія, додаєте ви.

Кася Щесна (03:43)
Це багато ниток, ви пройшли їх так плавно, що звучать чудово, правда? І вони можуть здатися такими речами, які варто відзначати. Просто, у списку я лідер, я це знаю. Але я дивлюся так, звичайно, зі свого, як такий виродковий виродка щодо поведінкових речей. Ну, звичайно, кожне наше рішення та кожна наша роль співпраці ґрунтується на емоціях.

Я буду посилатися тут, звичайно, на Лізу Баррет, яка також написала геніальну книгу, Як виникають емоції і там, звичайно, посилається на те, як все більше лідерів навіть у відомих соціальних та ділових мережах говорять про те, як сильно ми відчуваємо в своїй, нашій інтуїції, наскільки сильно вона працює, як емоції тут дають велику роль, вони відіграють у всьому цьому велику роль, тому не тільки у нас є...

Такі рішення доводиться перевіряти, процес прийняття рішень досить довгий, і для нас енергетичних охолоджувачів тут теж ми дуже схильні до споживання цієї енергії протягом дня. Отже, у нас багато ниток, тому що ви також говорили про це з'єднання точок, тобто про цей широкий погляд, навіть цей технологічний, тому що, однак, ці знання дуже необхідні для того, щоб ми могли співпрацювати, щоб вступити в дискусію.

Анна Пьосик (04:52)
.

Кася Щесна (05:01)
Я просто посилатимусь на подкаст та розмову з Патрицею Валенсіком, вона знаходиться у світі управління продуктами, яка сама пройшла цей управлінський шлях, яким вона є зараз, але також знаючи ці технологічні нитки, багато, багато речей тут приховано, але, як ви кажете, у нас є ця м'яка частина, м'яка по відношенню до людей, але також з нашим власним управлінням собою, тому що у нас є Є також емоції, які...

Анна Пьосик (05:22)
Ну ось і все...

Кася Щесна (05:30)
Ми повинні трохи панувати.

Анна Пьосик (05:32)
Так, однозначно. Це такий... Ось як він вписується в класний... такий класний шаблон, що з одного боку мова йде про навички спеціаліста, такі технічні навички, такі, я б сказав, жорсткі, відведені на роль лідера. З іншого боку, зростає потреба в м'яких навичках. Також чому? Тому що те, що ми говорили в першому епізоді, тому що є нові виклики, тому що є нові потреби команди, трохи інше...

ситуація, це все про побудову команди та управління командами. Тому ці м'які компетенції стають дійсно важливими, а крім того, цього разу пізнати себе, розвивати себе, тобто керувати своїми емоціями та тим, який стиль я маю як керівник.

Кася Щесна (06:22)
Та й мені до сих пір цікаво, де, спостерігаючи, розмовляючи з компаніями про розвиток лідерів у сфері лідерства, варто використовувати ті ж рішення для розвитку компетенцій, адже іноді мені здається, що ми твердо і жорстко кажемо собі чесно, підходимо до ідеї, що іноді добре давайте відправимо когось на навчання, але чи то тренування в групі з десятків людей

Як лідери, ми здатні розвивати свої навички. Мені також цікаво з цього боку нашого розвитку, також те, що дає нам ринок, щоб насправді мати цю мотивацію та відчувати цей розвиток настільки сумісним з нами, але також з тим, що потрібно ринку.

Анна Пьосик (07:08)
Скажу так, якщо ми подивимося на розвиток компетенцій з точки зору знань, умінь, то думаю, що ринок дає масу можливостей і безліч варіантів у вигляді, не знаю, майстер-класів, тренінгів, якихось програм розвитку. З іншого боку, я б трохи сказав, що крім цього шару вмісту, безумовно, має велике значення розвивати компетентність через досвід, навіть шляхом тестування себе.

будуючи свою свідомість. так говорить трохи... Нещодавно я навіть читав, що було цитовано таке круте дослідження, яка рентабельність інвестицій у навчання лідерів, пов'язаних з цими м'якими компетенціями, з емоційним інтелектом. І є навіть така припущення, що це віддача в 1000%, а це означає, що якщо ми переходимо в розвиток...

навчання та навички лідера, коли мова йде про ці м'які компетенції, це згодом поширюється дуже широко. Як лідер співпрацює, будує команду, приймає рішення, мотивує і, нарешті, як він підтримує ефективність цього продукту чи бізнесу.

Кася Щесна (08:20)
ще протягом дня він повинен слухати, так, це теж повна увага, і ви знаєте, як я мотивую цих співробітників, але я повністю згоден і навіть з цим дослідженням, що втім, ця людина кидає своє світло на команду інших співробітників, а також інших лідерів показує, як можна цим керувати, як керувати, або цією зміною.

Ну, трохи стресу теж, але цього разу дає нам темп і трохи підсилює це відчуття стресу. Хоча я б там не охарактеризував стрес так песимістично, тому що він також мотивує нас вставати з ліжка. Тож цей стрес також має своє хороше обличчя у всьому цьому, але, можливо, ми можемо працювати над ним, керувати ним. Тому так само, як ви говорите, багато крутих речей на ринку, але я думаю, вам теж доведеться...

Анна Пьосик (08:58)
Ех.

Кася Щесна (09:13)
уважно подивитися, які речі насправді будуть для нас хорошими, які працюватимуть для нас або як люди з навчання та розвитку чи HIR ми можемо вибрати для наших лідерів у нашій компанії, тому що тут я також буду посилатися на те, що це також один фактор, який будує лідерство, тобто люди, які керують цим розвитком у компаніях, щоб вони також звернули увагу на те, що насправді роблять лідери Їм потрібно те, що вони їм повідомляють.

яка підготовка їм потрібна, яким чином вони хочуть розвиватися, тому що знову я поверну колесо тут, що, можливо, ці старі інструменти більше не працюють. Можливо, нам потрібні нові програми розвитку, і навіть у часи такого різноманіття ми повинні дивитися дуже індивідуально, з персоналізацією також на певних сферах, на певних людей у компанії.

Анна Пьосик (09:52)
.

Це багато областей, про які Касія згадала, і, можливо, ми насправді зупинимося на цих конкретних компетенціях. Хоча я збираюся повернутися до того, що ви сказали про цей стрес. Оскільки я щойно прочитав вчора, мене вразив звіт Інституту GALLUP, який вже більше 10 років проводить дослідження в усьому світі, на всіх континентах, у всіх країнах серед працівників. І у них був такий коментар, що...

що вони відзначають або спостерігають найвищий рівень стресу серед працівників за всю історію досліджень, що, звичайно, може бути пов'язано з тим, що відбувається зовні, але також з тим, як це виглядає або темпом роботи, або саме цим керівництвом вже на рівні команди, що в свою чергу...

що стосується лідера, то це ставить абсолютно нові виклики, тому що я думаю собі, що навіть на такому рівні мотиваторів і тих елементів, які будують задоволеність і задоволеність роботою, ну я б сказав так, це вже не ті часи, коли можна регулювати це задоволення зарплатою, розподілом обов'язків, просто якоюсь щорічною оцінкою, премією і так далі. Зараз це більше йде до такого почуття сенсу, відчуття, що я переслідую свої цілі, що у мене є обов'язки.

Кася Щесна (11:17)
.

Анна Пьосик (11:24)
простір для розвитку, але це також відчуває себе безпечно в цій команді, таке поняття психологічної безпеки. Це знову новий виклик для лідера та вивчення трохи інших компетенцій. Але я думаю, що, можливо, ми просто повернемося до тих речей, які ви сказали, тому що ви багато згадували з цього списку компетенцій. З чого ми починаємо?

Кася Щесна (11:48)
Знаєте, я думаю, що я зупинився б на цьому фонді. Ви знаєте, у нас є основа компетентності, але я думаю, що ми дійшли до фундаменту, який є почуттям безпеки. Хоча це може звучати розмовно або так просто, що у нас є свої потреби, у нас є піраміда потреб, і ми повинні просто базувати її, але сьогодні наша голова також не пристосована до цього темпу та такої кількості інформації.

Анна Пьосик (11:52)
Хм?

Кася Щесна (12:17)
як насправді мати справу з такою кількістю тем з'єднання точок безперервного навчання, чи мені цікаво, чи просто емоційний інтелект не є відповіддю на можливість керувати собою, а також керувати нашою командою та іншими.

Анна Пьосик (12:41)
Так, так. Я думаю, що емоційний інтелект зараз дуже часто з'являється як це означає таке хороше лідерство, хороше лідерство. Навіть коли ви читаєте або слухаєте інших лідерів, вони цитують емоційний інтелект як одну з найважливіших компетенцій. Я нещодавно читав, що на Всесвітньому економічному форумі прямо говорилося, що у всіх цих компетенціях такі топові компетенції в бізнесі

а в хорошому керівництві є емоційний інтелект. Тепер так, це таке дуже ємне слово і така дуже містка категорія, тому, можливо, ми навіть побачимо, що там лежить під ним, коли мова йде про цю лідерську компетентність. І так, ми можемо взагалі почати з таких основ, тому що, розуміючи емоційний інтелект, ми можемо сказати, що це схоже на розуміння своїх емоцій, емоцій інших людей, як використання цього усвідомлення та розуміння інших.

Кася Щесна (13:24)
Мхм.

Анна Пьосик (13:37)
Ну, будувати команду, будувати відносини, співпрацювати, приймати кращі рішення. Але саме там лежить багато інших компетенцій, багато цих менших елементів. Це, наприклад, самосвідомість. І якщо ми хочемо бути хорошим лідером, як ми вже говорили в першому епізоді, то починаємо з цієї самосвідомості, з усвідомлення не тільки своїх сильних, слабких сторін, своїх емоцій, розуміння своїх емоцій.

їхньої поведінки, а також розуміння своїх переконань. І як ті переконання, які можуть підтримати їх в ролі лідера, так і ті, які можуть перешкодити. Здається, без такої самосвідомості складно взагалі вирости в ролі лідера. І додам, що в свою чергу це інший шлях, тобто до ваших співробітників, ваших людей, тобто вміння слухати.

вміння розмовляти, саме тут вступають ці тренерські компетенції та бути тренером для ваших команд. Чим краще ми розуміємо людей, тим краще ми розуміємо, що стоїть за емоціями чи поведінкою людей, тим легше нам як лідеру керувати цією командою, а також піклуватися про ефективність цього бізнесу, а не лише про стосунки та гарну атмосферу.

Кася Щесна (14:59)
Тут я думаю, що у нас є кілька колодязів того, що ви говорите. Ми постійно хочемо десь відкрити якусь основу, фундамент, я теж бачу таку, це хороша сторона, тому що хтось може думати, усвідомлення сама, мені доводиться працювати над собою, інше, а ось KPI, ось відставання, список завдань, ви знаєте, що у нас його багато.

Анна Пьосик (15:04)
Ну, це правильно.

Кася Щесна (15:24)
Але завдяки цьому ми також можемо прискорити, як ви говорите, які вигоди є для компанії, але і для нас, тому що я думаю так, як я кажу навіть повертаючись до цієї безпеки, мова йде не тільки про загрозу життя у всьому цьому, в нашому світі сьогодні, але ось у нас комфорт такої розмови, що хтось є, хтось нас слухає, хтось хоче з нами поговорити, так, тому що я зустрівся з такою ситуацією...

ми повинні були підвищити лідерські компетенції і я отримав інформацію від генерального директора, дивіться, але у нього немає часу на зворотній зв'язок, тому я кажу, добре, добре, ну, тоді може почнемо з основ, що таке лідер, хто лідер, а що таке лідерство у вашій компанії, тому навіть так іноді ми хочемо піти кудись далі, але ми не в змозі подбати про цей комфорт, я б сказав навіть тут,.

тобто про наших людей, саме про психіку, безпеку і якщо ми можемо навіть назвати ці емоції, так само, як ви говорите, подивіться на поведінку інших людей, наші співробітники можуть бути легшими, простішими, але і безпечнішими, тому що ми знаємо свою територію, саме так я її визначаю в організації.

Анна Пьосик (16:37)
Хм.

Так, я думаю, це побудова психологічної безпеки, добробуту, це не просто гра працівників. Загалом, це більша ставка, ніж просто добробут команди. Однак, звичайно, ми починаємо з цього, адже побудова такої команди, в якій є почуття довіри...

Безпека, яка пов'язана з тим, що я можу сказати свою думку, що я можу ризикувати, що я можу з чимось не погодитися, що я можу відкрито щось сказати, що можу дати відгук. Це не тільки відіграє роль у наших стосунках та атмосфері, але й створює це почуття, таку більшу готовність ризикувати.

шукати інновації, тому що я не боюся наслідків прийняття поганого рішення або невдачі в мисленні, в якому я ризикував. Тобто для лідера це також спосіб побудови інновацій та побудови такого мислення, заохочуючи експериментування. І я думаю, що багато технологічних компаній намагаються експериментувати.

в контексті продукту ми перевіряємо, що краще, як наші користувачі будуть сприймати продукт і тут в якій мірі є цей простір для експериментів, але я думаю, що місця для експериментів трохи менше, тому що іноді я не бачу стільки, коли мова йде про іншу думку, про поставити під сумнів певний підхід, про таку відкритість в обговоренні та відкритість у зворотному зв'язку та загалом готовність дати зворотний зв'язок.

Кася Щесна (18:25)
Ми боїмося. Я думаю, так, з точки зору працівників, я скажу, що ми боїмося цих наслідків, що ми сказали, і хтось може сприйняти це неправильно в іншому напрямку, але саме якщо у нас є дозвіл на це, певна доступність інформації, мова йде про те, чи всі ми знаємо, що у нас є певні рамки для цього, певна структура, ми також діємо краще, якщо знаємо, куди йдемо, ми знаємо, як функціонує наше середовище.

Але ще одна річ, яку я так помічаю і вступаю в нитки, також коли мова йде про нашу поведінку, - це те, що у нас також є такий страх і символічний страх, що ми точно не знаємо, що нас чекає. У нас є постійне відчуття, що ми чогось не знаємо, що щось нас обходить, всі повідомлення, тому нам може здатися, що це не так страшно, але тим не менш у нас є це...

Анна Пьосик (19:14)
..

Кася Щесна (19:24)
постійний страх в собі протягом дня і переходячи до вашої заяви про те, що це ніяк не буде розвивати нашу інновацію, це не розвине нашу творчість, тому що якщо в усьому цьому все-таки є розвинений страх і почуття тривоги, відсутність цього почуття безпеки, то я думаю, що відразу і все одно, навіть виходячи з досліджень, які я теж намагаюся отримати прямо зараз заради поведінкової економіки,

Анна Пьосик (19:34)
Мхм.

Кася Щесна (19:50)
Ми не в змозі рухатися, ми не в змозі запалити цю творчість інновацій саме через відсутність цього почуття безпеки, страху, страху, але з іншого боку я втягну тему в таку етичну нитку, що також показує мені, що навіть якщо у нас є певні правила та певні структури, наш керівник також намагається знайти певні рішення. Отже, якщо ми знаємо себе і знаємо структуру,

Анна Пьосик (20:15)
Мхм.

Кася Щесна (20:18)
також може бути весело створювати рішення для компанії, тому що ми шукаємо, ми шукаємо те, в чому ми можемо опинитися, ніж просто мати вільну голову шукати круті ідеї, тому приємно, що ви також згадали про це, так що ще ми можемо залучити в наш емоційний інтелект, Ана?

Анна Пьосик (20:38)
Я збираюся витягнути цю нитку, що ви говорили про страх, страх, той факт, що іноді я просто можу відчувати, що у мене немає голосу і що я боюся. Я повертаюся до дослідження Інституту Галлапа, про яке я згадував і яке сказав, саме в цьому глобальному дослідженні виявляється, що більше 50% працівників у світі взагалі або не займаються роботою, або мають таку малу участь.

І це може бути тому, що якщо ми бачимо, що, наприклад, наш лідер не дає нам простору, щоб мати свою ідею, свій голос, говорити про неї відкрито, що ми можемо говорити про помилки, що ми можемо говорити про різні точки зору, то це змушує нас почати трохи відступати. Існує навіть таке поняття мовчазного відходу, тобто це працівник, який не йде, не критикує відверто, не вимагає.

але він тільки починає відмовлятися від своїх розумових зобов'язань. Він просто виконує свою роботу те, що повинен робити, але без цієї активної прихильності, високої задоволеності, що викликає те, що ви сказали, а саме те, що ми стоїмо на місці. Не буде місця для інновацій, не буде місця для проактивності.

шукати, запитувати, запитувати себе. І це з боку працівника, але я також думаю собі, що з боку керівника ця необхідність, що ви говорили завжди бути і знати все і цей страх, що щось мені не вистачить, а я чогось не знаю, тобто, можна сказати, хвороба лідера, яка змушує його занадто захоплюватися цим мікроменеджментом. Тобто бути поруч для всього, для кожного рішення, для кожного завдання.

з кожним працівником. І я думаю, що це також, якщо ми говоримо про компетенції, це сфера розвитку для лідерів, у що я вступаю і чого я можу відпустити. І навіть зараз я читаю таку книгу Стівена Бартлета, і він дуже добре описує, що є два типи рішень. Що є такі стратегічні рішення, такі великі, нульові рішення.

де насправді має це рішення, якщо прийняття рішень йде так зверху вниз, тобто йти від власників, від керівництва, тому що це можуть бути великі рішення, наприклад, я не знаю, ми робимо ребрендинг або ми входимо в інший новий сегмент ринку або, я не знаю, ми думаємо про якесь придбання, тож ви знаєте, що це великі рішення, і вони йдуть від ради, а потім від лідера. Але багато, багато і я думаю, більшість, абсолютно більшість рішень в організації

Це рішення, які не настільки нульові, які не настільки стратегічні. Це рішення, які ми шукаємо для найкращого можливого варіанту. Отже, це пошук найкращого рішення. І я думаю, що саме тут керівник повинен заохочувати співробітників бути авторами ідей, і вони також є авторами рішень.

а не ситуація, що лідер знаходиться по кожному питанню, або по кожній темі, на кожному епізоді нашого продукту. І тут, щоб зміцнити або розвиватися в заохоченні працівників брати на себе відповідальність, приймати рішення, не боятися також приймати рішення, на кону дуже поставлені коучингові компетенції, тобто керівник як тренер, а не той, хто каже, так ви повинні робити і хто замовляє.

лише той, хто, задаючи питання, викликаючи таким чином цю довіру до працівників, таку впевненість у собі та загалом зміцнюючи цей потенціал, здатний привести до того, що більшість цих ідей чи рішень прийде від працівника.

Кася Щесна (24:22)
І це мега тема, знаєте, тому що ви торкнулися тут і цієї мотивації, яку я також хотів довести до такого більш оптимістичного треку, розмови. Я розумію, що вони пішли глибше, але ви також щойно торкнулися впливу на команди та співробітників. Це також має вирішальне значення, і я вважаю, що для мене важливо показати, що ця лідерська роль важлива. Ми говорили в попередньому епізоді, першому.

Анна Пьосик (24:31)
ГАРАЗД.

Кася Щесна (24:50)
що, однак, ці звільнення є і є досить великими, коли мова йде про управління C-рівня та цього середнього рівня, і питання полягає в тому, чи це гарне припущення, звичайно, потрібно подивитися на контекст бізнес-моделі чому але чи цей лідер просто не входить у компетентність коучингового наставництва і не хоче тут базуватися на одному напрямку, тому що, можливо, це те, що, можливо,

Ви повинні щось порадити і бути таким впевненим радником. Буквально вчора у мене також була дуже цікава розмова, будь то тренер, це тренерська сесія, чи якщо я входжу сюди з певними знаннями та своєю історією, чи варто підняти руки і сказати, але це вже не моя компетенція. Ні, я думаю, що зараз дуже важливо, щоб ми отримали різні компетенції, навички лідерів з цієї сумки, а також для компаній, щоб переконалися, що ці лідери...

це також люди, які повинні підтримувати та мати компетенції, що ви сказали Ані, наставництво, коучинг, і я спостерігаю такий певний напрямок, що лідери також починають його сильніше шукати, спеціалізуються на цьому, запитують, як насправді піклуватися про ці м'які компетенції в такій ролі наставника та тренера і я скажу вам, що я читав нещодавно, у мене немає Ось дослідження, але

на медичних порталах, де зміна менеджера на можливо наставника згладжує цю ситуацію в деяких країнах, деяких культурах, що хоч цей менеджер, лідер вище і ми можемо просто відчути, не відчувати цю рівність, цю свободу розмови чи не варто вдаватися в таку тему...

розрівняти це за принципом наставництва, що у нас є наставник, що у нас є спаринг-партнер, у нас є з ким працювати. Тож мені також цікаво, чи варто не просто підкреслювати тут, залишити слово керівник, а дати нове визначення, що це людина не тільки, яка дивиться в руки, а й людина, яка саме така людина в ролі цього наставника, тренера, а людина, яка мотивує, про що ви також блискуче сказали, що це...

Анна Пьосик (26:57)
Хм.

Хм.

Кася Щесна (27:13)
і ми також надаємо цю відповідальність, але також у позитивному сенсі, що також мотивує нас і дає нам можливість приймати рішення в цій команді, і щоб хтось нас слухав.

Анна Пьосик (27:25)
Тож, можливо, я почну з того, що на керівній ролі, маючи команду, я думаю, що ми не можемо просто прийняти один стиль управління чи один стиль керівництва, тому що у нас різні люди. І залежно від того, чи є у нас команда, яка щойно побудована,

чи є у нас, наприклад, молоді та старі співробітники, яким потрібно ще більше інструкцій для такого навчання, або у нас вже є зрілі свідомі співробітники, все залежить від того, які у нас люди, наскільки ми готові брати на себе відповідальність, приймати рішення, цю самостійність в дії, тоді у відповідь керівник адаптує стиль керівництва. І це навіть така цікава річ, адже як я працюю з лідерами в контексті

Делегуючи завдання, таке керівництво, я кажу, що не завжди потрібно бути справедливим, я не знаю, наставником або завжди просто тим, хто підказує вам, як це зробити. І часто лідери кажуть, уфф, тому що я вже думав, що якщо я вирішив бути просто таким, я завжди повинен бути таким. Ні, тому що навіть якщо я також показую ситуаційні стилі керівництва, тобто загалом стосовно моделі Бланшара, ми бачимо, що залежно від цієї готовності

працівника, де він знаходиться на цьому шляху розвитку, саме ми адаптуємо цей стиль керівництва, стиль керівництва. І звичайно, там, де це потрібно, де у нас є співробітник, який тільки вчиться, ми дамо йому більше вказівок, ми дамо йому більше таких вказівок, ми будемо більше для нього...

також наставник, але також така людина, яка є дарувальником знань і дарувачем таких чітких вказівок. Але чим незалежніша команда, тим сильніше ми можемо рухатися до того, щоб вже бути наставником і бути тренером. І я думаю, що також важливо пам'ятати, що ми не зупиняємось лише на цьому одному етапі, адже наші співробітники, наші команди також розвиваються і в якийсь момент переходять на цей вищий рівень.

лідера, тобто бути тренером і бути наставником, що іноді вважаю важким для лідерів, тому що вони настільки звикли до цієї ролі, що я знаю, скажу, прийду, доручу, розповім, як саме виконувати, що мені важко відірватися від цієї ролі того, хто дає керівництво і хто дає знання. І це одна тема, а тепер я втратив іншу, тому що хотів трохи більше поговорити про те, щоб бути тренером.

Кася Щесна (30:06)
але це я, я збираюся взяти естафету трохи, як у цій нашій естафеті прямо зараз посеред Олімпіади. Знаєте, ви торкнулися, знову я повернуся до цієї теми мотивації та відданості команди, тому що я бачу, я також намагаюся дивитися з точки зору, саме так ми говоримо про перспективу керівника, але у нас є саме перспективу працівників, але перспектива всієї організації, яка повинна діяти як ефективна машина. І якщо лідерство дійсно є

Анна Пьосик (30:08)
Гаразд, добре. Звичайно.

Хм.

Кася Щесна (30:36)
Ну, в хорошому напрямку розвитку. У нас є м'які компетенції, які також добре впливають на інші рівні та інших працівників. Тут ми також маємо питання утримання експертів, утримання працівників в організації, рівень їх мотивації, що вони насправді хочуть залишитися і не обов'язково хочуть піднятися по кар'єрних сходах, про що також згадується тут у Моніторі роботи звіту Рендстада.

які також тільки підкреслювали, що ми колись уявляли, що тільки цей шлях кар'єрного розвитку йде від такого молодшого до середнього до старшого, а згодом ми або керівники команд, або менеджери, директори. Не обов'язково. Зараз люди не завжди хочуть брати на себе цю відповідальність, вони хочуть робити круті речі, відчувати себе добре в команді, безпечно і завдяки людям, які мають схильність, компетенції, які вони розвивають, тому що я думаю, що ці речі потрібно розвивати.

і подивіться, які ці зміни відбуваються і керуйте цим, але ми здатні зміцнити цю кількість співробітників, які фактично є в нашій організації і це буде не просто трохи цього мовчазного відходу, а цей тихий відхід в основному залишаю документ, у мене ще один місяць, я йду, тому що я не відчував розвитку, я не відчував холодного комфорту, тому що стети, на жаль, згідно з дослідженнями.

Анна Пьосик (31:47)
Мхм.

Кася Щесна (31:57)
На жаль, багато звільнень відбувається через погане управління. Тож лідери також несуть величезну відповідальність перед собою, яку цінність дають організації, про які результати вони повідомляють також як команда, якою вони керують, а також про те, який вплив вони мають на працівників. Тож я думаю, що бачачи це і те, як люди з наставництва підходять до нас, чи ми в організаціях, як працівники говорять,

Те, на що я буду посилатися тут, - це такий 360 відгук, який, на мою думку, є цінним, а також нещодавно показав, можливо, не друге обличчя, а дуже взаємодоповнююче обличчя управління компанією. Тож залучення цих працівників, мотивація їхньої відданості є цінним не тільки для них, для лідерів, але і для всієї організації, оскільки це також дасть фінансову вигоду.

Анна Пьосик (32:32)
Ммм

Кася Щесна (32:54)
Мої витрати на підбір персоналу теж потрібно підкреслити.

Анна Пьосик (32:58)
Так, Касья, ви торкнулися якихось приємних тем, наприклад, затримання цих експертів-фахівців. Я думаю, що це дуже міцний зв'язок із цим стилем коучингу та наставництва, тобто розвиток цих тренерських компетенцій лідера, тому що в якийсь момент експерт хоче побачити своє агентство, хоче побачити свою автономію, прийняття рішень і я думаю, що чим більше...

бачить бізнес-цілі, взагалі свої завдання, пов'язані з його професійними цілями, або навіть такі особисті, розвиваючі цілі, чим сильніше ця послідовність грає і як би підкорює задоволення такого співробітника. Однак, якщо ми десь зупинимо цей рівень управління, або керівництво на цьому дуже ранньому етапі, коли ми перебуваємо в цьому мікроменеджменті, ми говоримо, як робити, що робити, і ми не даємо цього простору працівникам,

Ну, я думаю, що те, про що ми говорили про цей тихий відхід, це зменшення залученості, пов'язане саме з цим зменшенням задоволеності, тому ця тема надзвичайно важлива. І я досі думаю, що навіть зараз, коли ми маємо цю зміну поколінь, також працюючи зі співробітниками керівників, тобто з працівниками покоління Z,

Я чую від них, що для них природно чути відгуки, чути, як ви бачите мою роботу, як я можу зробити щось краще, як я можу ще це зробити, як я можу ще йти далі, як я можу розвиватися, так що ви навіть сказали, наприклад, що у мене немає часу на зворотний зв'язок, ну я думаю, що це те, що я б сказав, буде, спілкування та зворотний зв'язок також будуть компетенцією, що майбутнє, є, майстерність.

не тільки чітко повідомляючи про свої очікування, про завдання, про передачу бачення, мети певної ділової діяльності, але спілкуючись так безпосередньо на постійній основі, також у вигляді надання хороших відгуків, у вигляді посилання на нього, результатів і того, як я бачу вас у ролі цієї команди.

І тому, звичайно, спілкування, яке будує інклюзивність, яке... І так, я завжди кажу, що я навіть не пояснюю інклюзивність на такому фундаментальному рівні, як таке рівне ставлення до людей через, я не знаю, вік, стаж, поета тощо Але я б сказав, що це рівне ставлення через те, яку думку ви маєте, яку ви маєте, за те, що надаєте однаковий доступ до голосу на зборах, також даєте рівний або...

Аналогічна кількість часу на контакт з керівником. І саме цю інклюзивність ми будуємо через спілкування, відкрите спілкування та співчуття.

Кася Щесна (35:44)
Аня, ви також говорите про зворотний зв'язок, ви говорите про різні покоління та те, що я також спостерігаю, також беру звіти, розмовляєте з різними організаціями, які борються з різноманітністю, як підходити до різних поколінь, як підробляти спілкування, як давати зворотний зв'язок. Думаю, тут одна підказка, однієї підказки в чаті може виявитися недостатньо для цього відгуку

Він повинен бути різноманітним, він повинен бути адаптований до людини, до контексту, до ситуації, і я думаю, емоційний стан, на який ми також повинні звернути увагу, до того ж ви самі говорили це в попередніх висловлюваннях, що ми також повинні подивитися на те, в якій ситуації, в якому році, місці в такому житті теж знаходиться ця людина. І дивлячись на наймолодше покоління, я знаю, що це узагальнення, покоління Z, альфа теж...

можливо простіше в спілкуванні, простіше в маркетингу, але я думаю, що у нас також багато спільних потреб, спільних проблем, на яких ми базуємося, це така невизначеність навіть. Тому варто сказати те, що ви також сказали, що давати цей відгук також буде такою компетенцією, яку варто розвивати. Але Ана, закінчуючи, їсть повільно до кінця, думаю, було б непогано підсумувати, адже ми...

трохи після нашого часу, і я думаю, що ми не вичерпали тему, ми продовжимо цю тему в наступному епізоді, але якби ми зробили це невелике резюме того, що ми сказали, або, можливо, підняти це на шляху запитань, щоб люди, про які йдеться, могли подумати про свою роль і, можливо, до якої вони приєднуються, і, можливо, вони хочуть щось поділитися з нами.

Анна Пьосик (37:37)
Так, це насправді тема, про яку ми можемо говорити довго і ми її поки не вичерпуємо. Я думаю, що те, що, на мою думку, звучить для нас, з точки зору компетенцій, я б навіть сказав, що такі компетенції минулого, лідера, це по-перше, це широко розуміється емоційний інтелект, тобто думка про те, що я знаю про себе, як я розумію власні емоції, але і власні...

Можливо, переконання, які я взагалі маю про себе як лідера. Це обов'язково буде спілкування, широко зрозуміле спілкування та зворотний зв'язок. І тут я б навіть сказав, щоб відійти від думок про зворотний зв'язок, що це зворотний зв'язок раз у раз, такий, в якому ми зустрічаємось раз на рік або раз на півроку, а точніше нехай це буде такий живий зворотний зв'язок, який ми практикуємо практично щодня, до якого звикаємо

ми ділимося цим відгуком. Ну, я думаю, що нам здавалося на початку, це турбота про безпеку працівників, цю психологічну безпеку, тому що вона будує нам як кращу відданість, так і кращу задоволеність. І ми сказали, що якщо ми хочемо мати здорові команди, які є інноваційними, креативними, які віддані своїй роботі, то це також випливає з почуття довіри та безпеки.

Кася Щесна (39:02)
Так, і я думаю, що це дуже хороший підсумок, Аня, і якщо люди, які нас слухають, які мають справу або мають роль, піклуються про сферу розвитку співробітників, розвитку лідерів, або якщо лідери нас слухають, ми закликаємо вас задуматися, відповісти на ті питання, які тут піднімає Аня, або на власну думку чи поділитися власною історією, для нас буде дуже цінно, що ми...

в нашому останньому записі запитань і відповідей вони, можливо, намагалися відповісти на це питання або підняти цю тему, і, можливо, побудувати спільну дискусію на цю тему живими і зібратися разом, тому я заохочую ваші власні думки, оцінку, поділитися власною історією. Тож дуже дякую Ані за сьогодні, і я думаю, що ми скоро повернемося до цієї теми в наступному епізоді. Щиро дякую.

Анна Пьосик (39:59)
Дякую Касі за нашу розмову.

Кася Щесна (40:01)
Спасибі слухачам і слухачам, щоб почути.

Анна Пьосик (40:06)
Щоб бути почутим.

‍